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地产运营管理概要

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        1776年资本主义的奠基石《国富论》有句经典的市场经济原则,亚当·斯密认为:坚持经济自由、充分发挥市场这只“看不见的手”的作用市场会向良性发展。
        1968年,美国生态学家哈定发表的《公地悲剧》:村里有一片牧场,村民都是在牧场放牧维持生计。但是牧场里的每个人都想多养一头牛,日复一日牧草来不及新生就已经被牛群吃光了。到了最后土地抛荒,大家的牛都饿死了。在这里每个人都追求个人利益最大化,收益全归自己,过度放牧的代价却由镇上全体人承担。
        这样例子在公司经营中一样会遇到。地产企业尤其如此,时间有限,资金有限,人力有限,且建造周期长、专业类别繁杂、管理难度高、造就了房地产运营管理超出一般企业的管理难度。
        运营管理的存在使各部门能相对合理地使用有限的资源,避免公地悲剧的发生,为企业保驾护航。

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         运营地产公司必须要先懂得地产开发的价值链条(上图)。链条从左到右价值递减。在这个价值链条下,经典解释是,越靠近价值链前端,对整个房地产开发项目的利润贡献越高,经营操作风险越大。
        为什么会越靠前利润越高呢?这里隐含了一个前提,就是政府控规不变,如果这个可以变,后期建设中,继续增加塔楼,利润越来越高。
        我们了解了,为什么价值链靠前利润越高,那接下来还有后半句,为什么越靠前经营操作风险越大呢?其实我们这个价值链要联系财务环节,才能逻辑闭环,根据控规去拿地,从土地开发开始,就要进行融资,却要在预售阶段才能开始偿还贷款及利息,最后结算才能最终确定盈利情况,在进行新一轮投资。投资错误一开始融资借的钱就变成了亏损,所以越靠前经营操作风险越大。
       作为企业管理者还需要关注经营的重要指标,才不至于风险发生后知后觉。一般有三组指标需要关注的,分别是偿债能力、盈利能力、和发展能力,我们先来看第一个偿债能力。
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        反映企业偿债能力分别是三个指标,资产负债率,流动比率,和速动比率。
        资产负债率就是字面意思,公司的总体负债情况;总负债就是向银行、资产公司借的钱、债券等等。总资产如果不算子公司和金融资产的话,总资产基本等于所有能卖的房子。简单来说,就是你借的钱除以你建好的房子。业内优秀的企业均值是60%,就是总负责只占总资产的60%。
        第二个流动比率就是你还钱的能力,流动比率等于流动资产除以流动负债,反馈的是你短期内还钱的能力。流动资产是现金及各种存款、短期投资、应收及预付款项、存货等等;流动负债是金融负债、应付票据、应付及预收款项、职工薪酬、应交税费等等。业内优秀的企业均值是2,就是有2倍的钱去还短期的债。为什么是2倍?因为还要兼顾公司短期的拿地投资资金周转需要。
        还有第三个,是速动比率,这个要求就更快了,是你马上还钱的能力,流动资产里面剔除了存货和预付费用。假设债权人上门了,无理取闹了,都等不及变卖资产了,就要马上还钱,这时候你速动比率大于1的话,这个危机就化解了。所以这个一般要求是大于1的。
        作为企业管理者还需要关注的第三个指标是企业发展能力,分别是营收增长率和资本增长率。
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       这两个指标就比较直观了,营收增长率是本期营业收入增加额/ 上期营业收入总额,就是比上年多卖了多少钱,资本累积率等于本年所有者权益增长额 / 年初所有者权益 ,就是抛掉债务和税金以后,总资产比上年多了多少。营业增长率是反映销售增加量,资本累积率是反馈企业规模扩大的量,二者双双增长预示着企业管理是健康的状态。
       从以上的短暂体验中我们简单感受一下做企业管理者的喜悦与焦虑。作为企业中的一员,必须时刻站在管理者的角度思考与配合,愿每个人都成长为企业的管理者,做自己人生的管理者。
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       作为企业管理者还需要关注的第二个指标是盈利能力-净资产收益率,一般净资产收益率是净利润除以净资产的比率,净利润是税后当年净利润,净资产是刨除债务以后的总资产。简约概括可以是当年卖房子的钱,减掉成本交完税以后,占公司原始投资加利润的比例。
       举个例子:建房子凑了5块钱钱,过程中借了些钱继续干,全部卖掉房子了,全部收入还掉贷款,还剩7块,里面减掉本金5块,就是赚了2块,2块除以7块就是净资产收益率等于28.6%。

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